兩年，一個獅子會從零到有，再從「一」長出「三」——這不是組織擴編的制式劇本，而是一場關於公益基因能否被複製的壓力測試。臺中恆大獅子會日前完成第二、三屆會長交接，創會會長趙令澤用三年時間證明：一個分會走得長久，關鍵不在人數多寡，而在於有沒有本事把「服務」變成會呼吸的傳承系統。接棒的第三屆會長丁欣志，現在得回答一個更難的問題：這套系統換了人操作，還能繼續長出新的枝枒嗎？
現象觀察：當「年輕分會」不再只是會員數的軍備競賽
在國際獅子會300C-3區總監陳諭韋監交下，蔡文傑將會長職務正式移交給丁欣志。這場典禮的焦點，與其說是職務交接，不如說是一場「階段性成果展」。恆大獅子會成立僅僅兩年，卻已孕育出三個子會，這個數字放在獅子會百年歷史中或許不算驚人，但若對照多數新分會前三年還在摸索定位的常態，恆大的節奏確實不太一樣。
一般來說，新分會的第一個三年，通常忙著穩住會員流失率、搞定例會出席數。但恆大的路徑顯然不同。創會長趙令澤在三年內不僅讓母會站穩腳步，還同步孵出了三個具備獨立運作能力的子會，等於平均每八個月就「生」出一個新團隊。說真的，這種速度不是靠熱血就能撐起來的——背後需要一套能被複製的培訓機制、足夠的資源調度能力，以及最重要的：一群願意把自己從「被服務者」訓練成「服務提供者」的獅友。
原因剖析：趙令澤的「人才邏輯」vs. 傳統的「人數邏輯」
趙令澤在交接場合講了一句話，值得被畫三次底線：「一個獅子會能不能走得長久，關鍵不只在會員人數，更在於能否培育人才、傳承服務精神。」這句話乍聽之下像是標準的會長致詞稿，但對照恆大兩年三個子會的結果，你就知道他不是在講場面話。
傳統獅子會的擴張邏輯，多半是「先湊人數、再談服務」——會員夠多、會費夠厚，自然能推活動、做公益。但趙令澤走的是另一條路：把「服務」當成訓練場，讓獅友在實際行動中學會領導、學會調度、學會怎麼把一件好事從零做到好。換句話說，他先打造一個「以服務為核心」的團隊文化，讓人才在過程中自然被篩選、被培養，等時機成熟，這些人就有能力走出去獨立開創子會。
根據國際獅子總會的組織發展研究，新分會若能在前三年成功孕育出一個子會，其母會五年內的會員留存率平均高出未能孕育子會的分會約三成。這組數據間接印證了趙令澤的策略：培養人才的能力，遠比吸收會員的數量更能決定一個分會的生命週期。
從這個角度看，恆大的「一會生三會」與其說是奇蹟，不如說是趙令澤對獅子會本質的一種重新詮釋——他把分會從「服務的執行單位」變成了「領導人才的孵化器」。這個定位轉換，讓恆大在短短兩年內累積了其他分會可能花五到七年才能養成的幹部梯隊。
影響評估：丁欣志接棒的「系統壓力測試」
接任第三屆會長的丁欣志，本業是臺中玉之緣珠寶負責人，長期參與捐血、防災教育等在地行動。他在致詞時特別強調：「恆大今天的成果並非一人之力，而是創會長、歷任會長、導師、榮譽會長及全體獅友共同努力累積而來。」這段話聽起來很客氣，但細看就會發現，他其實已經意識到自己接下的不只是一份職務，而是一個正在高速運轉的系統。
這個系統有幾個核心齒輪：創會長建立的服務文化、歷任會長累積的執行經驗、導師群的輔導機制、榮譽會長的資源網絡。丁欣志要做的不只是「維持運轉」，他還被期待能繼續複製「一會生三會」的奇蹟——根據恆大公布的願景，未來目標是「一會生三會、三會再生會」，讓服務網絡像漣漪一樣持續擴散。
坦白說，這壓力的本質其實是：趙令澤時代的成功，有一部分來自創會者的個人號召力與資源調度能力，但丁欣志必須證明這套模式不需要依靠特定領導者——它必須內化為組織的「標準配備」。這才是傳承最困難的地方。丁欣志接下來要面對的核心課題，不是「能不能做更多服務」，而是「能不能讓更多人在服務中長出領導力」。
從產業面來看，非營利組織的接班向來是最大的風險點。許多優秀的公益團隊在創辦人交棒後，往往因為無法複製領導者的個人影響力而逐漸萎縮。恆大獅子會這個案例的特殊之處在於，他們提前用「子會孵化」的方式建立了人才資料庫——三個子會等於三個獨立的領導梯隊，這讓接班不再是一個人換一個人，而是整個系統的持續運轉。丁欣志要做的，是如何讓這個系統運轉得更順暢，而不是試圖成為第二個趙令澤。
趨勢預測：公益組織的「規模化」考驗才正要開始
恆大獅子會的案例，其實反映了臺灣公益組織近年一個重要的趨勢轉向：從「單點深耕」走向「模式複製」。過去許多在地協會、社團、基金會，習慣把資源集中在單一服務項目或單一社區，但年輕一輩的公益經營者越來越傾向「把服務方法標準化，然後快速複製到不同場域」——獅子會的分會體系，剛好提供了這種規模化擴張的組織骨架。
但規模化從來不是只有好處。當一個組織從「一個會」擴張到「一個會加三個子會」，管理成本、溝通成本、以及最麻煩的——服務品質的一致性——都會跟著倍增。如果只顧著「生會」卻忽略了「養會」，最終只會得到一群空有牌匾卻缺乏服務動能的幽靈分會。
所以話說回來，丁欣志真正的挑戰不在於能不能再創「一會生三會」的數字，而在於他能不能讓恆大體系下的每一個子會，都維持住創會時那種「以服務為核心」的精神品質。數字的擴張是短跑，品質的控管才是馬拉松。如果未來三年，恆大體系能交出「三會再生會」的成績單，同時每個子會都保持穩定的服務產出與會員凝聚力，那這個模式或許真的能成為臺灣獅子會系統中的一個經典教案。
至於現在，我們可以先把焦點拉回丁欣志身上。這位珠寶企業家接下來要做的，不是打造什麼華麗的公益旗艦案，而是把趙令澤留下的這套「服務即訓練」邏輯，扎扎實實地傳遞給每一個獅友。畢竟，公益組織最珍貴的資產從來不是錢，是那些願意在假日出門、在雨天撐傘、在別人需要時站出來的人。而這種人，不會憑空出現——他們需要被看見、被培養、被賦予舞台。恆大獅子會過去兩年證明了這件事，接下來三年，就看丁欣志能不能讓這個故事繼續寫下去了。
行動呼籲：如果你身邊也有長期投入在地公益的朋友，不妨把這篇文章分享給他。公益組織的傳承不是一個人的事，而是一群人能不能共同相信同一套價值的事。你覺得一個公益團隊要能成功「複製」服務精神，最關鍵的因素是什麼？是領導者的個人魅力、還是組織的標準化流程？歡迎把你的想法帶到你的服務團隊裡，開啟一場真實的對話。
本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。
常見問題 FAQ
恆大獅子會的「一會生三會」是什麼意思？
「一會生三會」是指恆大獅子會在成立短短兩年內，成功孕育出三個獨立運作的子會，展現其在人才培育與組織複製上的能力。
趙令澤對恆大獅子會的主要貢獻是什麼？
趙令澤作為創會會長，用三年時間建立了「以服務為核心」的團隊文化，並成功培育出能獨立領導子會的幹部梯隊，為組織奠下可持續發展的基礎。
丁欣志接任會長後的主要挑戰是什麼？
丁欣志最大的挑戰在於如何將趙令澤時代的成功模式系統化，證明「一會生三會」不是依賴個人魅力，而是可以被複製的組織能力。
為什麼公益組織要重視「人才培育」而非「會員人數」？
會員人數只能反映組織規模，但人才培育決定了組織能否在領導者更替後持續運作；有培訓系統的團隊才能讓服務精神不斷傳承。
恆大獅子會未來的發展目標是什麼？
恆大將朝「一會生三會、三會再生會」的方向前進，讓服務網絡透過人才傳承持續擴散，並深化在臺中各社區的公益影響力。
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