關鍵數字：營收占比超過 8 成來自油品、上半年稅後虧損 3.57 億元、每股虧 2.63 元——這是走過半世紀的山隆通運，在 2026 年交出的成績單。也是一家老牌運輸油商決定「不再只賣油」的起點。

1976 年成立的山隆通運，今年正好滿 50 歲。從貨物運輸起家，一路長出油品、倉儲物流、船務報關等事業體，某種程度上，它就是台灣中小企業「從一台車養全家」到「跨足多角化經營」的典型縮影。不過，故事走到 2020 年出現了一個明顯的轉折點——正隆集團二代鄭人豪接掌董事長，從那之後，這家老公司的轉型按鈕就被按下了。

但轉型這種事，說起來熱血，做起來卻很現實。要讓一家做了 50 年傳統生意的公司長出新肌肉，第一個要面對的，永遠是財報上那些冷冰冰的數字。

📊 數據總覽

攤開山隆 2026 年上半年財報，合併營收 43.73 億元，其中油品就佔了 37.46 億元，占比高達 85.7%；運輸業務營收約 4.44 億元。雖然整體營收較去年同期小幅成長，但稅後虧損 3.57 億元、每股虧損 2.63 元，這兩個數字直接說明了——只靠油和車，已經不夠了。

其實從結構來看，山隆面臨的困境跟很多台灣傳統產業很像：核心業務撐得住規模，但毛利空間愈來愈緊。油品本業還是要繼續做，畢竟那是現金流和營收的命脈。問題是，除了繼續賣油、繼續跑車，這些加油站、物流據點、企業客戶，還能變出什麼新花樣？

這就是鄭人豪從鴻海集團挖角曾才宏，在今年初接下執行長位置的原因。曾才宏 1 月報到後，很快就被拉進轉型核心。科技業出身的人，看傳統產業的思維不太一樣——他關注的不是「我們本來做什麼」，而是「我們手上已經有什麼，還可以多做什麼」。

回頭看看山隆現有的資源：全台加油站網絡、運輸車隊、倉儲物流據點，以及長年累積下來的企業客戶群。這些東西擺在一起，其實就是一個現成的能源服務生態系。只差一件事：誰來把它們串起來？

曾才宏近期受訪時談到，目前山隆的組織重新劃分為三個中心：營運中心繼續扛油品、運輸等既有業務；新事業中心負責軟體與新服務開發；管理中心則跳出傳統財會、人資的角色，開始擔任跨部門專案的 PM（專案管理）。這個變動背後的邏輯很簡單——當一個新服務同時牽涉到油站、運輸和軟體團隊時，如果沒有一個單位出來協調，大家很容易各做各的，最後什麼都做不出來。

鄭人豪的作法很實際：讓管理中心跳出來當「協調者」，營運中心和新事業中心共同完成任務。 這在科技業或許是常態，但對一家 50 年的傳統公司來說，這等於是把過去散落在不同事業體的資源，全部拉到同一張藍圖上重新思考。

加油站不再是只賣油的地方，它可以是能源服務的入口；運輸車隊不只是送貨，它可以掌握企業客戶的物流需求；而新事業中心則負責把軟體和服務接上去，讓新業務可以直接從既有客戶和營運場域長出來。

編輯觀點： 山隆這步棋，其實很接近這幾年日本綜合商社或歐洲能源大廠在做的「客戶基底變現」策略。說白了，就是同一批客戶，想辦法賣更多東西給他們。曾才宏從科技業帶進來的思維，關鍵不在於技術多厲害，而在於「服務化」的商業邏輯——與其重新找陌生市場，不如讓既有客戶的購買品項變多。這個方向合理，但挑戰在於：山隆過去賣油、跑物流，客戶關係偏「交易型」；要轉成「服務型」關係，組織的文化和獎酬機制都得跟著動，這才是真正的硬仗。如果只靠新事業中心往前衝，其他部門的 KPI 卻沒有連動，很容易變成「公司喊轉型，一線同仁繼續賣油」的窘境。

數據解讀：新事業不看營收，看什麼？

曾才宏在專訪中講了一句值得玩味的話：「資訊與服務型業務本來就很難做出和油品相同的營業額。」這句話很務實，也點出關鍵——新事業的目標不是衝營收，而是改善毛利結構。

用數字來推演就很清楚了。油品業務一年可以做到 70、80 億的營收，但毛利空間有限；而軟體服務、能源管理、數位平台的營收或許只有幾億，但毛利率可能是油品的兩倍甚至三倍。對山隆來說，未來的理想狀態是：傳統油品、運輸繼續撐住營收規模，新事業負責拉高整體毛利率。兩條腿走路，一條顧穩、一條顧利潤。

依目前布局，新成長動能大致分為兩條路線。消費端平台今年下半年已經開始有營收貢獻，企業端服務則預計明年逐步挹注。不過曾才宏也坦言，短期獲利還是審慎看待，因為軟體、人力、系統都有固定成本，「現在更重要的是先把收費模式建立起來」。

白話文就是：現在還不是賺大錢的時候，但商業模式要先跑順。

數據解讀 2：台灣先練兵，下一步往外走

山隆的轉型藍圖，其實也不只台灣市場。曾才宏指出，中長期確實有將相關服務帶往海外的想法，但現階段還是先利用台灣既有的油站、物流據點和企業客戶，持續累積營運實績。隨著系統、服務內容與商業模式逐步成熟，下一步不排除把台灣經驗複製到海外。

這個邏輯也很直觀——台灣市場規模有限，新事業如果要進一步放大，海外市場自然會成為延伸選項。而現在在台灣累積的經驗，包括客戶需求、收費方式、跨部門合作，都有機會成為日後向外發展的基礎。

不過話說回來，現階段山隆在能源服務這條路上，還有很多細節需要驗證。企業客戶願不願意為能源管理服務付費？收費模式要怎麼設計才能讓客戶覺得「有價值」？這些問題目前都還沒有明確答案。但可以確定的是，山隆沒有打算放下 50 年的油品和運輸本業，而是要把這些累積多年的資源，重新組合出新的價值。

趨勢預測：能源服務商會是下一個戰場嗎？

從產業面來看，山隆這條路其實跟國際能源轉型的趨勢是一致的。傳統油商、運輸業者愈來愈意識到，單純賣油的生意會愈來愈難做，但企業客戶的能源管理、碳排追蹤、綠電調度等需求卻在快速增加。誰能從「賣油給你」變成「幫你管理能源」，誰就有機會在下一階段的競爭中佔到位置。

山隆現在切入的時機點不算早，但也不算晚。台灣市場上，真正能把加油站網絡、物流車隊、企業客戶這三條線串起來做能源服務的業者，其實沒幾家。如果山隆能在接下來一到兩年內把商業模式跑通，確實有機會在這個領域建立一定的先佔優勢。

可帶走的知識點： 一家 50 年傳統運輸油商的轉型，重點不是放棄老本行，而是讓同一批客戶從「只買油」變成「買油＋買服務」。這種「客戶基數變現」的策略，其實是很多傳統產業轉型時最務實的路徑。

數據告訴我們什麼？

回頭看 2026 年上半年的數字——油品營收 37.46 億、稅後虧損 3.57 億——這些數字說明了山隆為什麼非轉型不可。但轉型不是喊口號，而是要在既有資源的基礎上，一層一層長出新的服務和商業模式。

從鄭人豪接班、組織重新分工，到曾才宏從科技業帶進來的管理思維，山隆的轉型方向確實逐漸清晰。未來幾年，值得關注的指標有幾個：新事業的營收占比能否從目前的趨近於零，逐步提升到 5% 甚至 10%？毛利率的改善幅度是否足以讓整體損益結構翻轉？以及，台灣市場的商業模式練兵完成後，有沒有機會真的複製到海外？

對一家走過 50 年的公司來說，轉型從來不是一年兩年的事。但至少從目前的布局來看，山隆已經走出了傳統油商和運輸業者很少嘗試的那一步。接下來就看這套「台灣模式」，能不能真的跑出成績了。

你覺得傳統產業轉型，最難的是策略、組織還是人的心態？台灣還有哪些老牌企業的轉型值得關注？歡迎在留言區分享你的想法。

本文改寫整理自公開新聞來源，原始報導由Yahoo奇摩新聞發布。

常見問題 FAQ

山隆通運 2026 年上半年營收和虧損狀況如何？

2026 年上半年合併營收 43.73 億元，油品佔 37.46 億元（佔比逾 8 成），運輸營收約 4.44 億元，稅後虧損 3.57 億元，每股虧損 2.63 元。

山隆轉型後的新事業方向是什麼？

從傳統油品、運輸業務延伸至能源管理、數位平台及企業服務，目標是改善毛利結構而非衝營收規模，讓既有企業客戶可以購買更多元服務。

山隆執行長曾才宏的背景是什麼？

曾才宏 2026 年初從鴻海集團被挖角至山隆出任執行長，具備科技業管理與數位化經驗，負責推動組織調整、新事業發展及跨部門專案整合。

山隆的海外布局計畫是什麼？

中長期確實考慮將服務模式複製到海外，但現階段先以台灣市場累積營運實績與商業模式經驗，待系統與服務成熟後才評估向外發展。

※ 此篇文章由 AI 改寫或生成，內容僅供參考，可能存在錯誤或不準確之處。